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膳食主任社会群众体育营销模型,4S店能不能从

- 编辑:Guess盖世电竞 -

膳食主任社会群众体育营销模型,4S店能不能从

据悉,车联网在汽车后市场发展已经有5年之久,这段时间说长不长,说短亦不短,人们对新鲜事物或多或少都存在怀疑排斥的心理,想必"车联网"这一昔日的"潮词"也经历过数场不明不暗的非议吧。但是看看今天,苹果、谷歌、百度、腾讯等各界大佬纷纷涉足车联网,众所周知,去年国内家电大佬TCL也推出"康钛"智能互联驾驶信息服务系统,力图抢占车联网市场,行业未来呈现出一派欣欣向荣之景。"工欲善其事必先利其器",TCL康钛自然不惜重金招揽各路人,近日,曾任庞大汽贸集团股份有限公司销售部总经理霍书增,正式加盟TCL康钛,首度开讲,谈及行业内"厮杀"往事,并深度剖析4S店未来发展态势。

日前,深圳易达汽车旗下4S店-易达福特宣布正式推出“极速喷漆”业务,承诺车主凡提前预约该业务,到店即可享受 “45分钟快修、最快2小时交车服务”,同时保证原厂品质保证、终身保修。据悉,易达汽车成立于2003年,易达•福特4S店是深圳第一批经美国福特和长 安福特授权成立的经销商。

一  事情的来龙去脉

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昨天跟一个客户沟通,这个客户电话联系后,加微信,开始沟通。

这个客户有七八家店,是一个连锁品牌。谈战略合作,我就把产品手册发给他,对方一看感觉不错,就跟我谈价格,谈完价格谈付款方式,谈完付款方式谈设备押金。

我们已经把优惠条款放给他时候,对方感觉还是不够,一款冰淇淋机,出厂价六千左右,对方交押金出到两千,我们这里出价五千,差距比较大,卡住了。

分析下原因,有谈判技巧方面的,有信任度方面的,更重要的维度是产品价值链方面的。


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经销商集团拓展快修快保、免费保养等新业务已经不再是新鲜事。一方面,不断曝光的4S店负面消息正在降低消费 者信心;此外,随着新车销售利润下滑以及车龄的增长,主机厂纷纷寻求渠道下沉,将触角直抵汽车服务终端,4S店的经营愈发困难。这种情况下,4S集团积极 寻求改变和转型升级。

二  我们的价值链在哪里呢?

我们大价值链或者交产品链分为四种:流量产品,信任产品,利润产品,后端产品。

流量产品,就是我的文章,核心是免费。

信任产品,就是我们公司经营的品牌代理,还有我们自己生产的产品,这个核心是超值。

利润产品,就是我们的核心大客户,这个占总客户的20%左右,符合二八原则,这个也不是靠卖产品赚钱,主要靠服务,服务创造价值,为客户创造价值,为客户创造了价值,客户稍微给我分一点,就够了,这个就是利润产品,就是关于餐饮老板社群营销方面的课程。

后端产品,这个我们正在研发,还不便透露。

上面就是我们的产品模型,也是我们的价值链。

围绕这个价值链,或者叫产品链,公司上下都要转型,围绕客户服务。

这就是我们要付出的成本。


大家好,刚才我看到主办方的介绍:行业内专家。其实我不是专家,只是因为我前一段时间没有名头,为了便于我在江湖上行走,领导和朋友们给我封了一个专家的头衔。现在我要说,专家这个头衔可以去掉了,因为:我到TCL任职了。谢谢大家!

协翔汽车管理咨询公司总经理吴冠锦表示,未来只有成本低的经销商才能生存下来,而当如土地、建筑等固定成本无法改变的时候,4S店唯有提高自身效率,包含客户转化效率、自然利用效率和人员劳动效率才能立足,生存环境不容乐观。

三  餐饮店的价值链

餐饮店的价值链,或者说产品链是什么呢?

让我们来梳理下。

餐饮老板开一个店,首先是选址,这个特别重要,基本决定了生意是否盈利。

然后就是装修门店,人员招聘,培训,菜品,门店定位,等等

开出一个门店,少则一两百万投进去,是否盈利还没有谱。

如果不盈利,就从成本上做文章,上游供应链谈判,价格谈判,服务谈判,包括肉制品,蔬菜,等等

这样一谈判,让上游供应商也非常难受,没有利润了,然后就有可能产品缩水,继而服务缩水,服务缩水进而影响餐饮店效率,增加管理成本,慢慢形成恶性循环。

这个就是价值链管理问题。

我们这里分析下,关于成本,你开一个店,开下来,至少一两百万投入进去,还有不计成本的精力和时间,等等无形成本。这个是非常高的。

然后呢,正常思维,应该把更多精力和时间用在客户上,用在客流量上,让前面投入的几百万价值呈现出来,这就是餐饮老板社群营销,营销模型,我这已经给你准备好了。

这个社群营销模型,貌似是我们的利润产品,其实还不是。我们的产品是不断迭代更新的。

这个产品,也是我们针对我们几百上千个客户准备的。

餐饮老板,感觉自己投入这么多了,思维开始跑偏,从供应商身上做文章了。这是价值链跑偏了,慢慢会给自己带来不少问题。

我们有一个客户,就做的非常好,这个老板跟我讲:我们不担心客人吃,想吃什么,我们哪个产品就在展台上方的很多,就是让你吃,客人吃高兴了,我们的生意才更好。

这就是非常正向的思维。

正向在心里装着客户,这就是价值观,围绕客户做文章。

不知道诸位意下如何。

本文作者:赵卫平

温渡公司创始人,餐饮老板社群定位第一人,社群能量模型第一人

微信:wenducsr  ,QQ:834701594.

大家也都知道,TCL集团股份有限公司创立于1981年,是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一,旗下拥有三家上市公司:TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。

· 战略转型:从经销商到服务商,挽回流失客户

现在,TCL已经进军车联网,而作为TCL的一员,同时作为在4S集团就职多年经验的我,下面就讲讲我对4S店精品的一些个人看法。

随着经营压力徒增,原本“等客上门”的4S店不断推陈出新,拓宽业务渠道,挽回流失客户。

说三个故事,看4S店精品为什么会陷入瓶颈

以快修业务为例,2013年和谐汽车率先进军汽车服务连锁,以“1个中心店 N个社区店”的模式在全国快速扩 张,快速建立40家中心店和近500家社区店。此外涉及快修连锁的企业还有:中山市本土最大的汽贸集团中山创世纪集团,打造连锁品牌“创世纪快车道快修连 锁店”;吉诺集团旗下 “吉诺车屋”;新双立汽车集团旗下高端汽修连锁品牌“新双立汽修”等。

2013年5月,在大家还沉浸在2012年精品市场高歌猛进的欢乐中的时候,我写出了一篇文章:4S店精品遭遇瓶颈。一石激起千层浪,大家纷纷转载,很多人感觉我在唱衰这个行业。现在看来,基本上已经是不争的事实。为什么得出这个结论,这里面因素很多。

2016年,国内知名汽车经销商集团庞大汽车正式上线上门保养业务,在庞大的业务板块定位上,上门服务是一种“增值服务”。除此之外,4S店在业务上的延伸还有免费保养、终身免费保养、上门取送车等。

故事一:"999"一石激起千层浪 当事人难以收场

市场竞争加剧的情况下,尽管各大汽车经销商集团在战术上的探索和调整步伐不一,但行业人士普遍认同的一个方向是,未来4S店必须从经销商完成到服务商的转型,才能赢得市场和客户。

其中一个因素就是:去年的广州展会上,某品牌导航厂家赫然打出了"999"的价格,一时间市场哗然。我们行业内的一位大哥,人人敬仰的大哥,看到后心急灵焚,晚饭都没有吃,连夜乘飞机赶回了公司。他说,要回去给董事会一个交待,作一个解释。

这一方面是由于我国汽车消费者结构和习惯的变化所致,80、90后逐渐成为购车主力人群,消费需求更加多样化 和智能化。此外,随着互联网不断渗透到行业,人们的出行和购物习惯在改变,单一产品的价格也越来越透明,服务质量和客户体验将成为赢得客户的关键。最后, 近年来政府不断出台相关政策,也加速了汽车服务行业的规范化进程。

突然的跳水价格,你怎么解释?解释得清吗?任他再怎么严守职场操守、再怎么坦坦荡荡,也是百口难辩。

有关于4S店这种模式未来命运的讨论就不曾停止。汽车经销商集团从“经销商”向“服务商”的主动转型出击能否奏效?

于是我们看到,随后的他沉默了,整个4S店的精品总监都沉默了。行业集体失声、无语。我们是应该骂这些无良的供应商吗?还是应该感谢他们,给我们突然亮出这么大的一块利润空间?

庞大汽贸集团股份有限公司公司董事长庞庆华表示:“坚信4S店才是发展汽车后市场的主力军”。其认为,过去的十多年,单一4S店模式剥夺了经销商品牌建立的可能,现在国家的新政策给经销商转型创新、自主经营的机会,建立自己的服务品牌时代已经来临。

事后大哥告诉我:他现在还负责这个版块,但在产品的引进上,特别是价格的谈判上,他不再自己一个部门、更不是自己一个人说了算,而是成立了一个谈判小组,由4S店员工、店长、集团财务部、监察部共同组成一个谈判小组,他只负责召集会议和会议精神的落实。

我一时无语,深感悲衷。不是为尊敬的大哥,而是为这家集团公司。一个多部门组成的小组谈判,看上去很美,人人都有发言权,好像能互相监督,但究其实,谁都可以不负责。这样的谈判,天知道能谈下来什么?负责管理和经营的人员和部门,又只能失声,这样引进的产品,又能有多大的竞争力?在将来的推广中,又能有多大的顺畅度?

原因归结下来,只有一条:董事会的信任。如果没有信任,他必然将去为迎合而演戏,演戏久了他将入戏,形式、花样翻新,工作却难有起色。

故事二:信任二字,让资深同行做到集团老总

还是业内的一个资深同行。他说,自己在任职之初就向老板灌输思想:这个岗位,会面临四个过程:置疑产品差,怀疑价格高,指责服务不好,怀疑他不清楚。事后真被他不幸而言中。他解释:产品差?我为了减少阻力,是从他们已经采用的产品中让大家投票选举、采用的;价格高?我已经比他们当初的价格降了大幅度;服务不好?还是他们以前做的服务商。至于我的清白与否,您尽可以调查。

并且他说,我开始之初就给老板说,我只做品牌,不惟价格论。只要我的采购价格,不高于其他集团,就是我的合格。否则,这个岗位,我做不来,我不敢保证每一笔业务都是价格最低,而且为了推广、做大,也没有这个必要。

现在,他是我们这个圈子里,少有的稀缺动物,已经做到了集团老总。

在佩服之余我也注意到,想必大家也已经注意到:他能那样和老板说话,说明基本的信任已经具备,所以才能那样顺畅地沟通和交流。

所以,这和上面的故事一样:都是要说明一个问题:信任。

故事三:兔死狐悲,第一批管理精品同行已伤痕累累

但我们不无悲哀地看到,不是每一个职业经理人都有那样的幸运,有多少精品总监,一年和老板对不上几句话,更别说向老板灌输思想、取得共识了。在很多老板的心目中,精品做的好,是理所应当,各4S店卖力做;做的不好,肯定是你引进的产品质次价高服务差。好事论不上,委屈、置疑倒随处可见。

因此,大家有一个共识:这是一个高危行业。我们回头看,会发现一个残酷的事实:当初第一批管理精品的同行,基本上都已经消失怠尽,留下来的,也基本上都是伤痕累累,遍体麟伤。

去年10月份,我们有一个小范围内的聚会。其间一个朋友言辞激动:我们这一代人,已经完成了历史使命,当业务模式成熟之时,就是我们的退场之时,君不见有多少集团公司的这个岗位已经换成老板的七大姑、八大姨。这个朋友情绪激动,几欲落泪,我们也都有兔死狐悲之感,黯然伤怀。上个月,他所说的终于变成现实,尽管他的单店业绩,一年内能高达2000多万元,但依然,他逃不开这样的宿命,黯然退场。

是谁的悲哀,是谁的错?是谁的损失?

难道,这只是职业经理人的悲哀吗?只是经理人的损失吗?谁是最大的受损者?

我想,每一个朋友的心目中,都有自己的答案。而这答案,我武断地猜测,应该基本应该趋于一致。

这个答案,除了4S自身的基因之外,就是集团业绩走入屏障的原因:没有信任度,没有安全感,没有长效的规划,只是临时的年度计划,这计划更多的还只是数额的增长。

在这样的背景下,4S店的精品业务,能走多远,又将何去何从?

如何突围,走出一条可持续、健康的阳光大道?

走向哪里,首先需要解决的,不是往哪里走的问题,而是你现在站在哪里的问题,看清你现在所处的经纬度和高度,才能确定往哪里走。所以,要有良性、长远的发展,需要解决的第一步:定位。这个本应是业务创建之初就思考的问题,很可惜,我们现在才摆到桌面上。

集团公司/4S店自我形象和品牌的定位。 我曾经讲过,4S店要强调定位,管理模式的定位,精品形象和汽车品牌形象一致的定位,价格的定位等等。但今天,我想说的不是这个,而是超越这个层次的:集团公司/4S店自我形象和品牌的定位。

首先需要纠正一个容易引起歧义的观点:我这不是鼓励集团公司OEM做自己的产品品牌,不是鼓励大家都去国外拿一个太阳膜、养护产品贴自己的牌子。拿一个产品去做定位,不现实。说直白一些,我没有看到哪一个集团,目前有这个美誉度足以支撑起一个品牌,并且有这个产品品牌宣传、塑造、推广的能力。例子就不举了吧,反正我们身边已经不乏这样的例子,从国外拿来的品牌,几百万的货在自己的房积压着;曾经高达几千万的销售额,锐减到几分之一。

那么,我们应该怎么做呢?

我们现在能做的,就是利用现在的优势,4S店强大的资源整合能力,借力而上。

怎么借力,向谁借力呢?向精品生产商/供应商借力。

我们必须看到:客户在购买某一品牌汽车时,这个汽车品牌的多家4S店提供的新车、维修业务除了价格外没有太大的区别。提供的保险业务是保险公司主导的,提供的消费信贷业务是贷款银行主导的,各4S店的区别也不大。唯独汽车用品业务是汽车经销商独立提供的,不受任何一方约束,他提供的汽车用品从产品到质量到价格到售后服务,完全体现了服务商经营理念、诚信程度、业务水平、服务能力。客户从汽车用品业务的提供过程中,认识的不是主机厂的汽车品牌,而是服务商的服务品牌。

所以,目前,4S店集团需要做的是:借助精品,整合后市场的影响力,打造自己集团公司的文化品牌,需要三大步骤。

步骤一:坚持精品版块独立于新车销售版块业务

精品业务的兴起,源于市场的需求,而不是新车销售的强行搭车。做新车销售,车厂的产品资源,是你赖以生存的根本。做精品,客户的需求和信任,是赖以生存的根本。4S店不应该也不能冒充原车的精品欺骗客户,必须桥归桥,路归路,二者分开。而之所以重视新车销售,只是因为它提了一个平台,一个可以多方资源共用的平台。仅此而已。

我一直不倡导产品的差异化。有差异化最好,但差异化只能是暂时的,在某一个时间段内可以,但在这复制的年代,再好的产品不出2个月也会跟风而上,哪有那么多差异化?这种利用信息的不对称强行搭车的模式,从某种程度上说,就是吭骗。在网络信息化的时代,难以长久。

在这个信息透明的年代,需要我们像和一个聪明的人交朋友一样,最有效的方式,就是以诚待人,亮出真实的自己,不玩花招。为什么电商大家认可?就是一个:透明!

那是不是说我们只能低价呢?也不是。微利的时代,产品低价,服务可以高价。就像理发,一样的理发店,一样的洗发水,但不同的理发师,价格差距却很大,15、35、50、100,不同的人提供服务,差距可以很大。

步骤二:坚持卖、送分离

我们是销售员,但很可惜,看到更多的竟然是“赠送员”,不会卖。除了送,不知道如何做,搞得连贡献率是谁提供的都分不清。卖才有利润,送只是成本,再节约,也是成本。

步骤三:坚持靠精品,粘住客户,打造长效、完整的生态业务链

坚持靠精品,粘住客户,打造长效、完整的生态业务链,集团公司也好,单体的4S店也好,以精品为龙头,后面跟上保险、配件、二手车、救援、会员,打造自己的服务品牌。

做新车,主机厂更强势;做保险,保险公司更强势;做信贷,银行更强势。最容易把握的,能完全自己说了算的,还是精品。你不需要投入多大,只要一个空闲的场地,和一颗干事业的心就可以。货物,生产厂/供应商可以按你的要求,量身订做;供应,有人为你铺货、垫款;不懂销售,不懂技术,自然会有供应商给你搞培训,手把手地教你;不懂品牌运作,供应商、生产商,会为你拿出一稿又一稿的方案,直到你满意为止。所以,精品,这是最容易出彩的业务,以此为龙头,牵出保险、配件、二手车,你的服务品牌就出来了,这也就是我今天想要表达的主要思想:

以精品为龙头,粘住客户,后面跟上保险、配件、二手车、救援、会员,打造完整、长久的生态业务链,打造独属于自己这个集团公司、这个4S店的服务品牌!

一句不是题外话的题外话:如何打造服务品牌,除了产品引进严格把关之外,更关键的是:服务标准和流程的打造。标准和流程的打造说起来很复杂、很难,其实不然:找10个店的相关业务,分工明确,让他们按照各自的理解,各做各的,然后到组织到一起碰撞、交流、互补,拿出一个综合的方案,试行3-6个月后再根据实际情况修改即可。

回头再说我们开始说的信任度的解决问题:如果定位的问题解决好:产品的选择标准取得共识、集团公司和4S店的利润留成取得共识、业务开发是靠服务商还是集团自营取得共识,长效的机制、目标确立,那么,信任的问题,也将不难解决。诚如此,4S店的精品业务,还将有更长、更远的一段路要走!

谢谢大家!

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